Centralidad en el cliente y organización “Agile”

AMG Consulting: Raúl, el caso de Telefónica es particular. Se trata de una Compañía multinacional, surgida de la privatización de Entel, con toda la complejidad del servicio público, las regulaciones y la disrupción de la industria por competidores no tradicionales; sumado luego a su convergencia con el negocio móvil. Desde hace no menos de 15 años  escucho la preocupación de la Compañía por el cliente. La complejidad de la industria, la necesidad de inversión creciente junto con la dificultad para monetizar los servicios en el mundo digital, ha actuado en alguna medida como limitante a la hora de encarar cambios más profundos relacionados con la experiencia del cliente. Esto ha evolucionado mucho en los últimos años, ¿Qué cambió?

Raul Lacaze; La transformación comenzó años atrás. Nuestra industria sufrió mucha disrupción producto del surgimiento de empresas con nuevos modelos de negocio, nativas digitales, que cambiaron la configuración de la industria. Hace unos años atrás el CEO Global nos invitó a abrazar un propósito trascendente a profundizar el compromiso con nuestros clientes que son nuestro principal activo.

Para Movistar las personas están primero, la tecnología viene después. Queremos hacer nuestro mundo más humano, conectando la vida de las personas. Esto implica poner al cliente al centro, garantizar la seguridad de sus datos, hacer que las personas, empresas y la sociedad esté conectada para impulsar desarrollo y tener una vida mejor, sin dejar a nadie atrás.

Este propósito trajo una motivación distinta para cambiar. La digitalización dejó de ser una opción. Lo mismo la agilidad o el trabajo transversal. No se puede estar centrados en la experiencia del cliente si la Compañía sigue siendo burocrática, lenta, organizada funcionalmente, trabajando en silos.  Necesitábamos cambiar y ese cambio era básicamente cultural. De la tradicional TELCO, a una Compañía más simple, más horizontal donde las decisiones se tomaran desde la perspectiva del cliente. Fue un verdadero vuelco para nuestra cultura. En Telefónica somos 14.000 personas distribuidas geográficamente, tenemos un mix heterogéneo porque venimos de distintas culturas después de algunas compras de empresas.

Igualmente pudimos avanzar en la automatización y digitalización de nuestros procesos e interfaces con el cliente. Un número importante de gente que trabajó en la automatización de sus tareas, en muchos casos, dejando ir a su propia creación pero comprendieron que también estaban construyendo el futuro. El sindicato también lo comprendió y pudimos trabajar juntos en capacitar y preparar a la gente para el cambio, por ejemplo, la transición de cobre a fibra, de lo analógico a lo digital.

El cambio profundo no es metodológico o tecnológico sino cultural y se requiere coherencia también en lo que se mide. Cambiamos nuestras métricas: incorporamos el NPS como indicador de satisfacción del cliente, y para lograr consistencia incorporamos también el eNPS, indicador de medición de satisfacción de nuestros colaboradores. Esta métrica es parte de como medimos nuestro desempeño e impacta en el cálculo del bono anual.

Ahora en el resultado de la compañía está el NPS y el eNPS además de cash-flow y todos los indicadores duros.

AMG: La centralidad en el cliente es claramente, el principal “driver” del cambio cultural y la digitalización y formas ágiles de trabajar los medios para asegurar que la experiencia del cliente ocurra sin fisuras. Cualquiera de estos aspectos traen aparejados cambios importantes en la manera tradicional de gestionar. A nuestros líderes les cuesta cambiar los criterios de control y dejar que las decisiones se tomen a distinto nivel ¿Cuáles fueron las razones que  movilizaron al Comité Ejecutivo a desafiarse en ese sentido?

RL: El principal argumento fue que la gente talentosa, la que querés captar o querés que se quede, no va a trabajar de otra manera. No nacimos digitales como Mercado Libre, Despegar o Globant, tenemos que hacer un cambio.  El futuro de la compañía depende de que podamos atraer y fidelizar a la gente adecuada para el lugar adecuado. Los alentamos a que tomen al cliente como bandera, a la metodología “agile” como una medicina necesaria y a que desafíen sus paradigmas, a que rompan con el statu quo. No es posible replicar, necesitamos cambiar primero nuestras cabezas. Federico Rava, Presidente y CEO de la compañía, decía que el riesgo era que digitalizaramos desde un “mindset” análogico porque era hacer lo mismo con otro formato. Eso pasa cuando no se comprende que todo es producto del paradigma desde el que pensamos y actuamos.

Uno de los aspectos más fuertes que trabajamos es cómo apoyamos y dejamos ir cosas que eran valiosas en el pasado, de las que nos fuimos apropiando como “la manera” de pensar y resolver. Dejar ir es el primer paso para poder gestar cosas nuevas.

Un ejemplo propio: Teníamos una red de comunicación interna que creamos junto a Comunicaciones en su momento como algo innovador que se llama ADN, y cuando surgió el lanzamiento corporativo de Workplace, le pedí a mi equipo dejar ir ADN. Eso generó algunas preguntas e inquietudes. Era nuestro proyecto, como lo íbamos a matar? Pero es así, dejar ir cosas aunque hayan sido gestadas por nosotros, es el primer paso para poder dar lugar a cosas nuevas, que nos proyecten mejor al futuro. Procuramos eliminar la “burocracia ineficiente” por algo más inteligente. Tenemos gente trabajando para generar lo que llamamos ”Smartocracia”

AMG Las creencias desde donde todos interpretamos y damos sentido a lo que hacemos, es lo primero que hay que poner bajo revisión. Se trata de desafiar los criterios de éxito empezando por quienes lideran la organización, esto hace que un proyecto de transformación sea totalmente transversal. En el caso de Telefónica-Movistar además de Federico Rava como Presidente y CEO ¿Quién tomó el liderazgo de la iniciativa de transformación?

RL: Un proceso de Transformación es integral, incluye variables de negocio, de propuesta de valor al cliente y también aspectos organizativos y de cultura de gestión. Por lo tanto, implica a toda la Compañía. Por eso pensamos que lo mejor era que no lo liderara el área de Capital Humano. Se generó entonces un núcleo funcional específico para abordar la Transformación, liderado por una Directora que es parte del Comité Ejecutivo, y al mismo tiempo se trabajó con el Comité para que todos los Directores abrazarámos por igual la responsabilidad de hacer que suceda.

AMG: Cómo ha sido el proceso “agile” específicamente dentro del área de Capital Humano?

RL: En relación a trabajar de una manera ágil, no podemos pedirle a la organización que lo haga si no lo hacemos nosotros. Mi pedido fue: cambiemos nosotros en Capital Humano y mientras tanto vamos a tener que ayudar a otros con el cambio, vamos a tener que ”cargar nafta en pleno vuelo”. Empezamos con este cambio, en lo formal, el 1 de Junio. La metodololgía ágil, entre otras cosas, tiene que ver con funcionar como un equipo multidisciplinario que resuelve en tiempo real, y hubo cambios importantes en los roles de liderazgo.

AMG: ¿Dónde estás viendo los principales avances y desafíos?

RL: La motivación del equipo es espectacular, empezamos con dudas, emprendímos un trabajo previo de alistamiento con toda el área, hice desayunos con toda la gente para que me compartieran sus dudas. Trabajar con un prototipo y que haya lugar al error, nos resultó muy positivo, liberó mucho.  A los analistas les resulta muy bien esto de co-crear y prototipar. Algunos extrañan el rol formal de Jefe, para algunos es más difícil la transición y no se encuentran tan a gusto con esta nueva dinámica.

Hay herramientas que hoy dejan de servir como estaban diseñadas, por ejemplo, la valoración tradicional de puestos pierde efectividad. Se tiende a valorar a la persona en la manera que contribuye a la generación de valor. Ya hay un cambio de mindset al desplegar la herramienta.  Un diferente abordaje en la valoración del rol, donde también pesa la persona que lo ejerce y no solo el puesto. Esto continuará evolucionando. La herramienta tiene parámetros para ayudar a evaluar, pero hay una parte con alguna discrecionalidad que va a ser cada vez más importante. La herramienta se está diseñando a nivel global con el aporte de las operaciones.

AMG: Si se logra evaluar la contribución al valor va a ser un salto cualititivo no solo para el pleno aprovechamiento de la capacidad de las personas sino también para la creación colectiva de valor. En la mayoría de nuestras empresas las personas no sabén cuál es su contribución, no tienen una perspectiva clara de cómo agregan valor. Esto acota la autonomía para decidir bien haciendo que se desaproveche la capacidad que esta ligada al uso de la discrecionalidad para la solución de problemas. Tenemos que poner este tema como prioridad en la agenda de capital humano porque la capacidad de las empresas para resolver la complejidad va a depender no solo de captar talento sino de generar condiciones para que se desplieguen a pleno y se transformen en capital social, en capacidad colectiva para crear valor.

Estar pensando en evaluar de esa manera abre un frente extraordinario para desafiar la manera de liderar, desarrollar y diseñar nuevos formatos de organización. En las organizaciones “teal” de las que habla Laloux, es la gente la que define qué responsabilidad tomar y cuánto quiere ganar por lo que comprender cómo puede contribuir no es solo un tema de la empresa, es también un ejercicio de apropiación para potenciar el propio crecimiento.

RL: Es realmente un gran desafío. El hecho de explorar algo así, habla de una evolución importante en la manera de entender el talento, donde disminuye la relevancia de la descripción del puesto y crece el valor que la persona puede agregar usando su discrecionalidad y capacidad.

AMG: ¿En qué punto del proceso de transformación se encuentran hoy?

 RL: Que el cliente está en el centro de todas las decisiones ha dejado de discutirse. Como recordarán muy bien, pasamos por un período de cuestionamiento donde se vivía la centralidad en el cliente y la busqueda de rentabilidad como un dilema porque, obviamente, la rentabilidad fue siempre clave para una industria como la nuestra de alta inversión. Hoy todos saben que las decisiones se toman integrando ambas perspectivas donde el valor para el cliente es clave para pensar todo lo que hacemos.

Desde el punto de vista organizativo, no está toda la Organización en Agile hoy. A algunos núcleos, igual que el caso de Personas, los estamos migrando. Los Proyectos si están todos operándose bajo metodología Agile. La cabeza de quienes participan en estos equipos ya está cambiando, no importa el nivel de la posición sino el rol en el equipo.

AMG: Claro, el mindset y la forma se retroalimentan entre si. La transformación requiere operar sobre ambos, no en forma secuencial – primero cambio el comportamiento, luego la forma de trabajar- sino en simultáneo. Hay co-evolución … como dice Maturana el pie se amolda al zapato y el zapato al pie…

RL. La estructura es secundaria cuando cambiaste la cabeza. La masa crítica se lleva puesta la resistencia. Los grupos de despliegue de fibra, por ejemplo, empezaron a trabajar en equipos multidisciplinarios compartidos antes de la implementación de Agile, cuando comenzamos con la implementación mi comentario fue que no insinuáramos que eso que hacían no era Agile, que sostuviésemos que ellos ya eran Agile y reforcemos ese mindset.  Creo que personas con diferente cabeza tienen una alta capacidad de impacto, hay que lograr que haya muchos influenciadores para que se repliquen las experiencias de cambio.

Es totalmente cierto que la metodología cambia la cabeza y viceversa. En muchos casos, aún cuando todavía no están en estructura agile sino tradicional, pero participan de un proyecto que utiliza la metodología Agile, se empieza a sembrar, se va influenciando. Lo peor que puede pasar es que se genere un “lado agile” y un “lado tradicional” de la organización; por eso es tan importante la continuación de estos proyectos, los participantes van generando un cambio de mindset, después van a  sus puestos de trabajo y ahí replican…. Veo un cambio de cabeza que se está produciendo, la organización esta “crujiendo” positivamente, la siento viva. El cliente es central al momento de dar sentido al esfuerzo y empezar a trabajar de otra manera, permitiendo el error del que se aprende, se facilita el camino de la autonomía y la responsabilidad.

AMG: ¿Y cual es tu vision del rol de Recursos Humanos en este momento de transformación, que están necesitando les organizaciones de este rol?

El rol del Business Partner es un rol clave. En nuestro caso, hasta hemos tomado expertos en alguna disciplina y los asignamos a roles de Business Partner con la impronta de “des-especializarse”

AMG por ejemplo un negocio te dice tengo un problema de capacidad, necesito fortalecer mis mandos medios. El Business Partner habla con selección y coordina el proceso de búsqueda.

Otra cosa distinta es si el BP despliega la capacidad de explorar junto a su cliente, todas las aristas de la demanda y definir conjuntamente dónde reside el problema y cuál es el mejor enfoque de solución. Siguiendo el ejemplo pueden descubrir que no hay escasez de talento en los mandos medios  sino desaprovechamiento de capacidad producto que la gente no está en el lugar correcto, que sus responsabilidades no están claras, que no hay ámbitos donde participar ni autonomía para decidir. Al final no era una solución de reclutamiento sino como cinco temas a integrar. Esto demanda un nivel importante de seniority en el BP

RL: Si subís el nivel de BP, el rol está sentado en el negocio, está ahí y está palpando lo que está pasando. Si puede decodificar, hay  BP capaces de entender la magnitud del problema y que no tiene una sola causa. Ahí integra. En todos los niveles cualquier metodología flaquea ante la falta de inteligencia. Con los BP en un principio asignaba gente que tenía rol compartido, era 50 y 50% de dedicación, después fui aprendiendo que es mejor un rol de dedicación exclusiva y que no compita con el rol de especialista.

AMG: Estas poniendo foco en el rol del BP. En tu opinión: ¿La visión más integrada les compete a todos? Que enfoque debe haber cristalizado?

RL: Agile tiene roles, estrategia, agile coach, staffer (que las capacidades se adecuen apropiadamente), process owners que manejan las experiencias y los BP.  El Agile coach es el que articula el funcionamiento de las disciplinas (compensaciones, desarrollo, cultura, etc), ese rol tiene que estar actualizado en la especialidad y aportar a la experiencia. Luego también estamos organizados por experiencia: MI formación, MI bienvenida y desarrollo, etc.  Cuando surge un problema, se eleva al líder de BP o al coach. A partir de esa conversación se diseña el abordaje. La figura de staffer es clave, tiene una mirada estratégica y táctica de integrar para traducirlo con quien maneja la experiencia. Es alguien que tiene que conocer muy bien la organización.

AMG  Aún así ¿Por qué encontramos tanta demanda fragmentada en Recursos Humanos?

RL: Porque todavía estamos queriendo una estructura ágil con herramientas pasadas (proceso de selección, de valoración de puestos, de evaluación del desempeño) Están crujiendo las herramientas y la perspectiva de la especialidad, es difícil abandonarlas.

Si queremos ser disruptivos, entonces. ¡Que los Gerentes hagan la evaluación de desempeño cuando quieran! Hay que romper la agenda de Capital Humano. Lo importante de la Evaluación de Desempeño es que el jefe hable con el colaborador, entonces que evalúe a la persona cuando lo considere necesario. Si decide no hacerlo lo que va a pasar es que cuando solicite una acción de desarrollo para esa persona, por ejemplo un curso de posgrado, no tendrá sustento para efectuarla porque no tiene su evaluación. El proceso se autocontrola.

AMG: ¿Cómo sintetizarías en pocas palabras el desafío de transformación del área?

RL: Diseñar las experiencias escuchando más al cliente. Escuchar en serio, Recursos Humanos tiene que saber que no tiene agenda propia! No existe la agenda de Recursos Humanos. Hoy para trabajar en RH tenes que saber del negocio. Si estudiaste una carrera de RH, tenés que hacer un MBA, y si estudiaste administración o ingeniería tenés que hacer un Master que te complemente con algo soft. Si no sabes del negocio no podés trabajar en RH. Tenes que poder entender resultados del negocio, leer el contexto, no podés no conocer a la competencia.

En los temas de cambio cultural RH tiene que ser un leading case. Siempre debemos implementar primero y dar el ejemplo, modelar cultura.

AMG.  Nos lleva a reflexionar que para que RH aporte verdadero valor necesita definir el problema en el nivel más alto de complejidad para después generar soluciones más integradas como área, apoyados en la metodología agile pero sobre todo compartiendo un enfoque sistémico y capitalizando el talento en una construcción colectiva que esté a la altura de la evolución del negocio

¡Muchas gracias Raúl por compartir tus experiencias y aprendizajes!