Proceso de start-up de LAN en Argentina
En el 2005 fue autorizada la apertura de una filial de LAN Chile en Argentina, para operar vuelos de cabotaje e internacionales desde el país.
LAN Argentina forma ahora parte del grupo LATAM Airlines (Ver caso de integración cultural en la fusión junto a AMG) que brinda servicios a pasajeros en 150 destinos en 22 países.
Tiene una flota de 310 aviones y una dotación de 55.000 empleados. Es una de las aerolíneas más grandes del mundo.
Aeronáutica.
Argentina.
En el año 2005 LAN logra autorización para abrir su filial en Argentina. La líneas aéreas en el país habían sumado una larga historia de fracasos en los últimos años. Había 40% menos de viajes por habitante que países comparables, las tarifas estaban congeladas y existian grandes distorsiones impositivas. Así y todo la oportunidad de crear una opción confiable, enfocada en el servicio y la eficiencia, era atractiva. La pregunta era si dada la complejidad del contexto, iba a ser posible generar una operación rentable y sustentable.
Como condición para operar, LAN debían integrar 650 empleados de LAFSA (ex LAPA y Dinar), muchos de ellos con más de tres años cobrando sus sueldos sin trabajar. Cinco gremios veían con desconfianza esta propuesta. Las 450 personas que se integraban de LAN Airlines sentían que perdían su condiciones de ser parte de la unidad internacional. Un equipo de ejecutivos jóvenes y confiados en su conocimiento del negocio y experiencia se propuso objetivos ambiciosos que rápidamente chocaron con una realidad más dura que la esperada: incremento del precio de los combustibles, huelgas, personal resistiendo toda propuesta de integración, demoras en ampliación de bandas tarifarias.
Un paro de una semana en mayo de 2007 arrojó pérdidas por 1.2MM de dólares. La encuesta de clima descendió 40 puntos, cundía el descreimiento y los resultados eran adversos. El desafío era sumar los esfuerzos de todos para lograr revertir la situación, hacer que los empleados creyeran, que los aviones volaran y que los clientes eligieran a LAN como la mejor opción.
Reflexiones en primer persona de:
La transformación de las creencias del equipo ejecutivo fue clave para revertir la situación. La frustración al ver sus expectativas incumplidas se transformó en humildad, cercanía y autocrítica. Un trabajo sostenido en su propio proceso de liderazgo les permitió instalar conversaciones abiertas y sinceras a todo nivel e inspirar el deseo de ser parte en la construcción de una visión poderosa de futuro.
Se propusieron revolucionar la manera de volar y generar el compromiso de todos con la seguridad, la eficiencia y el servicio. La construcción compartida de esa visión y la determinación del equipo ampliado de líderes de hacerla realidad, comenzó a cambiar la energía de la organización.
25 facilitadores voluntarios fueron preparados para escuchar a la organización, desafiar temores e invitarlos a ser parte del proyecto. Referentes gremiales tuvieron participación creciente en la iniciativa. Cada una de las áreas definió la manera en que iba a contribuir al éxito del proyecto, se propuso objetivos desafiantes y sumó esfuerzos para mejorar las condiciones de ejecución.
Poblaciones críticas como pilotos y mecánicos comenzaron a revertir su actitud defensiva y a colaborar entre sí. Finalmente defender a la empresa se transformó en la defensa no sólo de su trabajo, sino de un proyecto en que creían y los hacía sentir orgullosos de ser parte de su construcción.
Reflexiones en primera persona de:
Se logró break-even y ganancia del 10% en 2008 y el 99% de confiabilidad operativa/ puntualidad, porcentaje récord en la industria. Los clientes la posicionaron como primer opción para volar. El clima tuvo una variación neta de +86% en 2 años. En solo 2 años estuvieron entre las 35 empresas más admiradas, pasaron del puesto 74 al 14. Se redujeron los conflictos y se llevaron a cero las amenazas, agresiones físicas y robos.