Fusión de LAN con TAM.
Fue fundada en 1929 por el gobierno chileno como Línea Aérea Nacional. Años después se transformó en LAN Chile y, luego de abrirse a diferentes mercados en Perú, Ecuador, Argentina y Colombia, se convirtió en LAN Airlines.
En 2012 se concreta la fusión con TAM (Brasil) y en 2015 empieza a llamarse LATAM Airlines, una de las compañías aéreas más grandes del mundo.
Aeronáutica.
Chile. Brinda servicios a pasajeros a más de 150 destinos, en 22 países y servicios de carga a 169 destinos, en 27 países. Tiene una flota de 310 aviones y 51.000 empleados.
En el año 2011 LAN Airlines anuncia su intención de fusionarse con TAM de Brasil.
Durante esos años, la compañía había crecido en forma acelerada, sus accionistas se estaban alejando de la gestión operativa y se habían incorporado una cantidad importante de nuevos ejecutivos del mercado.
La unidad de negocios que operaba el mercado regional e internacional era una de las más afectadas por el cambio. Un grupo de profesionales jóvenes y entusiastas enfrentaban cambios recientes en la estructura y la inminente fusión. Estaban ante un desafío gigante, único en la historia de la compañía.
En el momento de la fusión, la unidad internacional estaba en medio de un cambio organizativo con alto impacto en roles y responsabilidades. Había asumido un nuevo Gerente General y el equipo directivo se había propuesto ganar alineamiento y cohesión.
La complejidad que presentaba la fusión con TAM era mayúscula en todos los frentes. Si bien, era cierto que se podían ganar sinergias y que la escala permitía que LAN aumentase competitividad, no había nada capaz de garantizar que las fórmulas de éxito utilizadas para crecer regionalmente fueran a servir en esta nueva situación.
La compañía se iba a duplicar en tamaño, se iban a incorporar nuevos mercados y se necesitaban integrar sistemas, procesos y culturas diferentes. Al mismo tiempo, había que mantener la operatividad y concretar las sinergias esperadas. Nuevamente, la estructura y la composición de equipos estaba cambiando: un número importante de ejecutivos debía mudarse a São Paulo.
Los tiempos permitieron encarar el alistamiento de los ejecutivos de LAN en los meses previos a la integración. El objetivo fue que desafíen sus propios paradigmas y profundicen en la comprensión de los patrones culturales de ambas compañías, desarrollando habilidades para incrementar versatilidad.
Era importante que estén preparados para gestionar los cambios de estructura y las expectativas de ejecutivos jóvenes que querían crecer y debían adecuarse a una organización mucho más grande y compleja.
La integración empezó con un trabajo conjunto de los nuevos equipos. Se conocieron, adquirieron confianza y generaron una visión común de la organización deseada.
Las oficinas comerciales de Estados Unidos, Europa, México, Venezuela, São Paulo y Chile redefinieron sus estrategias y reconfiguraron sus capacidades. Cada una llevó adelante un proceso de planificación, alineación e integración para responder a las expectativas de sus mercados.
Al mismo tiempo, alinearon los planes estratégicos de las áreas staff a las nuevas necesidades del negocio y fortalecieron el liderazgo del equipo ejecutivo de la división internacional, para conducir el proceso de integración. El equipo que integró el sistema de reservas, requirió especial atención, porque era crítico que lo llevaran adelante con éxito.
A nivel corporativo, las áreas supply chain, procurement y revenue accounting, integraron sus procesos de planeamiento y redefinieron prioridades para dar soporte a la compañía integrada.
La compañía integró sus frentes operativos, sus sistemas y procesos críticos en mucho menos tiempo que el promedio de la industria.
Los equipos tuvieron claridad en el direccionamiento y naturaleza de los cambios, incrementando su capacidad para coordinarse, definir y ejecutar sus planes. Todas las métricas mostraron avances de entre 3 y 5 puntos en sentido de dirección, coordinación, integración y liderazgo durante los 2 años clave de integración.
