Telefónica es una ‘Onlife Telco’.
Filial del Grupo Telefónica.
Fundada en 1990 luego de la privatización de la Empresa Nacional de Telecomunicaciones (ENTel).
Telecomunicaciones.
Argentina.
Actualmente es una de las dos mayores operadoras de telefonía y servicios de Internet del país, emplea a más de 15.000 personas.
Telefónica de Argentina tiene una larga historia de transformaciones. La privatización de ENTEL, la adquisición de Movicom, la convergencia fija-móvil, los cambios tecnológicos y la reciente incorporación de inteligencia artificial. Es una compañía en constante evolución.
La centralidad en el cliente, sin embargo, siempre estuvo por detrás de sus expectativas. Por condicionamientos externos, o inercias internas, la aspiración de ser una compañía centrada en el cliente parecía escaparse y los cambios de contexto y disrupción de la industria, sumaban sentido de urgencia.
El desafío era convertirse en una empresa digital, una “onlife Telco” en la que el cliente estuviera en el centro de todas las decisiones y el 100% de los empleados comprendiera cómo impacta su trabajo en su satisfacción, incrementando agilidad, simplicidad y velocidad de respuesta.
El proceso de poner al cliente al centro, demandó una primera fase de alistamiento y profundas conversaciones dentro del equipo de conducción. El objetivo era lograr que evolucione su cohesión para sostener la iniciativa, que era un pilar esencial de la estrategia de transformación.
Los equipos de líderes de cada dirección desafiaron creencias e incorporaron una perspectiva “punta a punta” de creación de valor. Así resolvieron el dilema entre corto y largo plazo. Dejaron de sentirse víctimas y pasaron a la acción.
Alrededor de 1.600 líderes desarrollaron un entendimiento común de las contribuciones transversales que había que fortalecer, para que la experiencia de cliente fluyera sin fisuras.
A través de mapas de empatía lograron instalar conversaciones impensadas, en las que descubrieron las barreras de los preconceptos y se apropiaron de la decisión de trabajar en colaboración.
Las conversaciones de cada equipo con el CEO abrieron nuevas fronteras de credibilidad y comprensión común de lo que había que hacer diferente para avanzar.
La calidad de las relaciones transversales, y dentro de los propios equipos, fueron nutridas de habilidades para escucharse, abordar las diferencias y crear acuerdos de calidad.
Todos estos cambios fueron puestos al servicio de proyectos transversales. El más importante fue el de transformación digital, que implicaba la automatización de procesos críticos y la simplificación de la interfaz con el cliente.
Las direcciones clarificaron su contribución y sellaron acuerdos con sus pares que mejoraron notablemente la calidad y velocidad de respuesta.
Los proyectos transversales fluyeron con mayor velocidad.
Se crearon nuevos espacios y diseños organizativos para favorecer la cercanía con el cliente y la autonomía en la toma de decisiones, tomadas desde la perspectiva de cliente.
El impacto fue muy bueno: se incrementó la eficiencia operativa y el índice de satisfacción, disminuyó el “churn” y la cantidad de reprocesos.
